Memulai dari hal-hal kecil (Rahasia Membangun Chane Agent): Re-Code The Critical Mass

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti terjadi dan akan terjadi, dimana hal tersebut sudah diketahui oleh manusia sejak zaman danulu. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner tetapi juga dapat berlangsung revolutioner.

Tujuan dari setiap langkah-langkah perubahan adalah untuk mempertahankan dan memperbaiki kehidupan. Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri dan menjadi berdaya untuk mempertahankan dan memperbaiki kehidupan kita di masa yang akan datang. Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi kan menimbulkan kondisi yang lebih baik, hingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah yang lebih baik dibandingkan kondisi sebelumnya.

"Perubahan terjadi setiap saat, tapi manusia selalu mengalami kesulitan menangkap dan mengadopsinya. Tetapi sekali kita berhasil memaknainya, ia begitu cepat berubah menjadi sejarah." -Ralf Dahrendorf-

Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbelensi dan dinamika, merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan ; maka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan.

Lingkungan keorganisasian terus-menerus berubah dan organisasi yang bersangkutan perlu mengadakan perubahan-perubahan agar dapat bertahan. Perubahan keorganisasian (organizational change) merupakan tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju kondisi masa yang akan datang yang diinginkan guna meningkatkan efektifitasnya.

Perubahan penting sekali untuk dilakukan dalam suatu organisasi karena tak ada kemajuan tanpa adanya suatu perubahan. Sayangnya perubahan sering terjadi hanyalah sesudah para manajer mengakui bahwa kondisi organisasi berada dalam keadaan kritis. Namun, perlu diketahui dalam setiap perubahan ada para pengikut yang sangat fanatik dan merasa palinh berhak menjaga moral.

Perubahan melalui sedikit orang sangat penting untuk dilakukan agar setiap perubahan itu bergerak lebih cepat, menular kepada banyak orang dan memberi dampak perubahan yang sangat besar dengan biaya yang seminimal mungkin. Sedikit orang ini biasa dikenal dalam Change Management sebagai change agent atau koalisi perubahan. Adapun change agent adalah orang yang kita pilih untuk membawa virus perubahan, penyebar epidemi.

Oleh karena itu, penting sekali setiap perubahan dimulai dari suatu kelompok kecil dan kita perlu me-Recode The Critical Mass dengan memanfaatkan prinsip-prinsip penybaran virus agar kita tidak hilang arah, bertabrakan atau malah mengalami kegagalan. Dan agar hal-hal kecil tersebut berhasil membuat perubahan besar maka perubahan-perubahan tersebut harus brpedoman kepada kaidah-kaidah dalam proses penyebaran itu.

2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas maka permasalahan yang akan dikaji adalah “Apa sajakah kaidah-kaidah yang digunakan untuk kepentingan me-Recode dan bagaimanakah cara kaidah-kaidah tersebut dapat membuat hal-hal kecil yang dapat mengakibatkan perubahan yang

BAB II

PEMBAHASAN

Gladwell menyimpulakan ada empat kaidah yang sangat penting dalam proses penyebaran upaya memcari tahu bagaimana hal-hal kecil telah berhasil membuat perubahan besar, keempat kaidah itu antara lain :

1. Kaidah pertama, hukum tentang Yang Sedikit ( The Law of Few )

2. Kaidah kedua, Faktor Kelekatan ( The Stickness Factor )

3. Kaidah ketiga, hukum tentang Kegaduhan Suara : jangan abaikan hal-hal kecil

4. Kaidah keempat, Kekuatan Konteks ( The Power of context )

1. Kaidah pertama, Re-Code dimulai dari sedikit orang, hukum tentang Yang Sedikit ( The Law of Few )

Hukum Yang Sedikit menandaskan ada sedikit orang yang mampu menjalankan peran penularan (epidemik) yang sangat efektif. Sebaliknya juga benar, yaitu bila terlalu banyak orang yang dilibatkan, maka tanggung jawab pun akan menyebar dan melemah. Orang-orang yang jumlahnya banyak akan merasa tanggung jawab berada pada punggung banyak orang sehingga dirinya hanya memikul sedikit. Lagipula, andaikan kurang berhasil atau gagal, kegagalan dibebankan bersama sehingga praktis, energi tidak terfokus.

Re-Code The Critical Mass dimulai dari titik-titik kritikal, bukan dari sesuatu yang massal. Titik-titik kritikal itu adalah pusat-pusat jaringan syaraf, seperti seorang ahli akupuntur yang memasukkan jarum dalam jumlah terbatas pada tubuh pasien, namun lansung menjangkau titik-titik syaraf tertentu. Kalau titik-titik pembawa pesan yang efektif itu dapat ditemukan, maka ia akan dengan cepat menyebarkan pada titik-titik lain yang berada dalam jaringannya. Sebaliknya, bila titik-titik yang diserang terlalu banyak, maka ia dapat saling berhadapan satu dengan yang lainnya dan dapat memperlambat penyebaran.

Orang-orang berada dalam jaringan yang lebih luas dan memiliki seperangkat keterampilan sosial yang langka. Karena itu, jumlahnya sangat sedikit. Kalau kita beri mereka previlege, maka kita menaruh beban dipundak mereka. Orang-orang ini ada disekitar kita dan kita seringkali tidak menyadari, atau bahkan kita mengabaikannya. Ada lima tipe orang yang perlu kita perhatikan disini, yaitu :

1. Para penjaga pintu gerbang (Gate Keeper)

Mereka adalah orang-orang yang setiap hari berdiri di depan pintu tertentu dan berbicara dengan banyak orang. Orang-orang ini memiliki keahlian dan integritas yang berbeda-beda.

2. Para Penghubung (Connector)

Mereka adalah orang-orang yang lalu-lalang yang pergi dari satu pintu ke pintu lainnya. Ia kenal dengan banyak orang dan selalu mendatangi orang ditengah-tengah kesibukan pekerjaannya. Ia selalu membuka percakapan, ekstroverr, dan profesi pekerjaannya memungkinkan baginya untuk menjalin hubungan dengan banyak orang. Orang-orang yang populer seperti ini jumlahnya sangat sedikit dan perlu waktu bagi kita untuk menguji dan mengungkapkannya.

3. Para Pencemas yang banyak bicara

Mereka adalah orang-orang yang mudah cemas, pada prinsipnya juga pembawa berita. Orang-orang yang mudah cemas cenderung cepat menyebarkan epidemi sebagai bentuk kecemasannya, tetapi dapat diambil manfaat dari mereka. Mereka adalah pembawa pesan kasak-kusuk,penggosip, yang sering meng-entertain apa saja yang baginya menarik perhatian orang-orang disekitarnya.

4. Para Spesialis Informasi (kritikus masalah)

Adalah orang-orang yang tahu lebih banyak tentang suatu hal. Mereka adalah orang-orang yang selalu menaruh perhatian terhadap segala produk dan isu yang baru muncul. Lebih dari itu, untuk melahirkan Re-Code di sini adalah bukan spesialis informasi yang pasif, akan tetapi spesialis yang aktif yang bukan sekadar untuk dirinya sendiri, melainkan terlibat akitif untuk segera memberi tahu orang-orang disekitarnya.

5. Salesman yang selalu beruntung

Orang-orang yang selalu ia inginkan dapat menjadi miliknya, dan ditangannya benda yang hampir mati selalu menjadi hidup, tampak berkialuan dan menjadi sangat diminati atau naik kembali harga/nilainya. Salesman yang beruntung perhatikan saja wajahnya dan pilihan kata-kata yang ia pakai dalam berhubungan dengan banyak orang. Wajahnya enak dilihat, murah senyum, bersahabat, tidak memuakkan. Seakan-akan ada aura yang terpancar dari dirinya bak sebuah magnet. Ada ketulusan dan kejujuran yang terpancar dari wajahnya. Seorang salesman yang dicari adalah orang yang pandai menjual gagasan-gagasannya. Ia adalah orang yang sangat persuasif tetapi tidak mengesankan sebagai seorang yang sedang berjualan, apalagi tengah menjebak mangsanya. Ia selalu berfokus pada kebahagiaan dan kepuasan lawan bicaranya.

Demikianlah lima tiepe orang yang perlu dilibatkan dalam Re-Code The Critical Mass. Dalam hal ini dibutuhkan penjaga pintu gerbang dan penghubung yang kenal banyak orang, perlu mewaspadai pencemas yang bisa menghambat perubahan dengan pesan-pesan negatif karena mereka tidak dilibatkan, juga memerlukan spesialis informasi sebagai bank data dan perekat sosial yang menyebarluaskan informasi dan salesman yang memiliki keterampilan membujuk dan menimbulkan kepatuhan.

2. Kaidah kedua, tentang Faktor Kelekatan (The Stickyness Factor)

Selain mengenal orang dan jaringannya serta menguasai informasi, kita masih memerlukan satu keahlian lagi, yaitu bagaimana agar pesan dapat disampaikan dan melekat dibenak sasaran dan mereka mau melakukannya. Tentu saja, siapa yang menjadi pembawa pesan akan sangat menentukan apakah orang mau mendengarkan dan mempercayainya. Artinya diperlukan juga orang yang kredibel, yang layak, dipercaya dan ucapan-ucapannya tidak bias. Re-Code menandaskan perlunya menguji kelekatan sebuah pesan sebelum disebarluaskan kepada khalayak ramai. Bila masih melekat pada orang/lembaga lain, maka putuskanlah atau lemahkanlah hubungan keduanya sebelum pesan tersebut disebarluaskan.

Namun demikian pesan itu masih belum cukup kuat, masih memerlukan pesan yang menimbulkan impak yang luar biasa. Ada beberapa tips yang dapat diberikan untuk membuat sebuah pesan melekat dan dipercaya oleh pendengar atau para penerima pesan, yaitu :

1. Pesan-pesan yang bunyinya sederhana, sederhana berarti mudah dimengerti, isi pesannya cukup satu sampai dua hal saja, tidak perlu mengerutkan dahi untuk dimengerti, dan mudah untuk dipahami.

2. Perintah yang menggerakkan, sebuah pesan yang melekat adalah pesan yang mengandung perintah yang jelas. Perintah menggerakkan adalah perintah yang diberi batasan-batasan tertentu, misalnya batasan jumlah, waktu, kesertaan dan lain-lain.

3. Perkaya dengan ritual, ritual ditujukan untuk menumbuhkan kebiasaan, yaitu suatu kegiatan yang terdiri dari serial aktivitas yang bersifat ekspresif dan dilakukan berulang-ulang. Maka dengan sendrinya dapat menarik perhatian

4. Harus kontras dan konfrontasi berulang-ulang, kontras berarti audience dapat melihat dengan jelas perbedaan yang tajam antara dua hal saja, yang mempermudah seseorang untuk mengambil keputusan dan melihat apa yang harus ia pilih. Sedangkan konfrontasi adalah pengulangan dengan frekwentasi yang tinggi sehingga membantu proses transfer audience dari memori sementara ke memori permanen sampai dikeluarkan kembali. Dan kontras dapat juga berarti membandingakan dua hal yang bertentangan, misalnya antara yang dulu dengan sekarang.

3. Kaidah Ketiga, hukum tentang kegaduhan suara (jangan abaikan hal-hal kecil)

Siapapun yang melakukan Re-Code hendaknya selalu mengingat nasihat orang tua zaman dulu, yaitu : mustahil seseorang dipercaya menangani perkara-perkara besar kalau menengani perkara kecil saja tidak bisa. Maka selalu tengoklah hal-hal kecil seperti toilet, ruang tamu, tempat sampah dan lain-lain. Kalau saja seorang manajer atau kepala suatu lembaga mengabaikan hal-hal kecil seperti ini maka jangan terlalu percaya bahwa mereka mampu menangani perkara-perkara baik kecil maupun besar. Perubahan itu harus dimulai dari hal-hal kecil. Apa yang kita lakukan dirumah akan tercermin di luar, yang artinya pemimpin besar adalah pemimpin yang menaruh perhatian sedetail-detailnya. Dan ternyata, orang-orang yang keadaan rumahnya tidak tertata ternyata tidak bisa mengurus pekerjaannya dengan baik.

Dalam hal ini, kalau kita tidak segera menangani perkara-perkara kecil, maka kita pun tak akan mampu menangani perkara-perkara besar. Menurut teori Broken Window bahwa kita masih berpikiran bahwa suara gaduh dan masalah sampah adalah hal sepele yang tidak ada hubungannya dengan masalah-masalah strategis di negeri ini. Banyak orang yang tidak menyadari bahwa setiap kerusakan nilai-nilai selalu dimulai dari hal-hal kecil.

4. Kaidah Keempat, The Power of Context

Siapapun yang menerapkan teori-teori manajemen hendaknya sadar betul bahwa manajemen adalah art dan science. Sebagai science, manajemen akan sangat powerful kalau orang tahu seni memanfaatkannya. Dengan kata lain, manajemen adalah ilmu yang penerapannya berhubungan dengan konteks, yaitu situasi, kondisi, waktu dan tempat di mana konsep tersebut diterapkan. Kalau seseorang mengabaikan kontext tersebut, maka manajemen akan kehilangan dayanya. Manajemen tidaklah vakum, tidak bebas, dari kontext dimana ia berada seperti rumus-rumus kimia ataupun fisika.

Sesuatu yang berhasil di suatu perusahaan, di suatu negara, tidak dengan sendirinya dapat dikopi begitu saja di tempat lain. Masing-masing memiliki konteksnya sendiri. Kualitas SDM mereka yang berbeda, nilai-nilai budayanya tidak sana, kemampuan pembiayaan, jumlah orang, gaya kepemimpinan, dan nilai-nilai cukup mempengaruhi. Konteks adalah suatu situasi dan kondisi dimana sebuah kejadian berada yang harus kita analisis dalam-dalam sebelum kita melakukan Re-Code. Konteks itu bisa berupa waktu maupun tempat dimana kita berada. Karena konteksnya berbeda, maka treatment dalam menerapkan change dan Re-Code The Critical Mass-nya juga berbeda.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

1. Perubahan tidak memerlukan tangan jutaan manusia namun dapat terjadi sebagai akibat keberanian berpikir satu dua orang yang memiliki keterampilan dan pemikiran yang luar biasa.

2. Gagasan mereka tidak akan pernah mati, sepanjang hal itu logis dan disampaikan dengan penjelasan sederhana yan mudah dimengerti. Einstein yang cerdas itu mampu menjelaskan teorinya hanya dengan rumus E=MC. Sigmund Freud merumuskan pribadi manusia terdiri atas ide, ego,dan super ego. Copernicus hanya menjelaskan dua hal : Bumi berputar pada sumbunya, dan melancong mengitari matahari.

3. Tokoh-tokoh besar tidak memerlikan massa besar, cukup dua-tiga orang pengikut yang luar biasa, maka ia akan berputar sendiri

4. Dalam proses Re-Code ada konteks yang memegang peranan yang sangat serius yang sangat menetukan apakah benih yang ditaburkan mampu hidup atau tidak. Konteks itu ibarat iklim, yang dibentuk oleh waktu dan tempat.

5. Ada kaidah-kaidah yang dapat dijelaskan yang membuat sebuah perubahan mampu bergerak lebih tepat. Adapun kaidah-kaidah tersebut adalah hukum tentang Yang Sedikit (The Law of Few), Faktor Kelekatan (The Stickness Factor), Hukum tentang Kegaduhan Suara : jangan abaikan hal-hal kecil, Kekuatan Konteks (The Power of Context)..

DAFTAR PUSTAKA

Indiyo G dan I Nyoman. 1997. Prilaku Keorganisasian. Yogyakarta : BPFE

Winardi, J. 2006. Manajemen Perubahan (The Management Change). Jakarta : Kencana.

Siregar, Bakri. 1993, Aspek Manusiawi dalam Organisasi, Cetakan ke-2, Erlangga, Jakarta (diterjemahkan dari : The Human Side Of Organization, Third edition karya Stan Kossen)

Rhenald Kasali Phd Re-Code Your Change DNA, PT. Gramedia pustaka utama, Jakarta, 2007